麦当劳CIS
麦当劳CIS
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北京麦当劳CI战略
麦当劳公司是世界上最大的快餐乐园，在六十五个国家和地区设有一万三千多家餐厅，现在平均每十三个半小时开设一家餐厅。
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北京麦当劳食品有限公司由北京农工商联会总公司与美国麦当劳公司合资经营。麦当劳王府井餐厅是世界上最大的麦当劳餐厅，设有七百多个座位。王府井餐厅于1992年4月23日隆重开业，开业当天就以交易次数一万三千二百多次打破麦当劳餐厅开业世界纪录。目前平均每天有一万人光顾麦当劳王府井餐厅。1993年3月28日北京第二家麦当劳餐厅在长安街商场一层隆重开业。开业当天，就餐顾客排起的长龙从早晨十点直到晚上九点钟以后。当天麦当劳长安餐厅交易次数突破一万次，当天光临麦当劳长安餐厅的顾客达二万多人。
麦当劳在北京开张仅仅一年时间，其黄金双拱门“m麦当劳、巨无霸汉堡、麦当劳叔叔等标志，在北京已众人皆知，人们谈快餐就必谈麦当劳，一年的时间，电视、报纸、杂志等各种报道有”有一百多篇，可以说，麦当劳在北京掀起了一场京城快餐热。
是什么使得麦当劳在京城一炮打响？为什么麦当劳的生意会如此之火？
麦当劳的经营理念
麦当劳的经营理念品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、价值（V）
麦当劳公司的创始人雷?克罗克在麦克劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条：即向顾客提供高品质的产品，快速准确友善的服务，清洁优雅的环境及做到物有所值。麦当劳几十年烙守“Q、S、C＆V”四信条，并持之以恒地落实到每一项具体的工作和职工行为中去。
品质：北京麦当劳百分之九十五以上的产品在当地采购，但这要经过四五年的试验。例如，1984年麦当劳的马铃薯供应商就派出专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平不用，奶浆接货温度要在4慑氏度以下，高一度就退货。单是一片小小的牛肉饼就要经过四十多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两个小时的保鲜期，过时就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过七分钟、汉堡包超过十分钟就要毫不吝惜地扔掉，这些被扔掉的食品并不是变质不能食用，只是麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜，味道最纯正的食品。
服务：从员工进人麦当劳的第一天，就开始训练如何更好地服务，使顾客百分之百地满意。麦当劳全体员工实行快捷，准确和友善的服务，排队不超过两分钟。按麦当劳标准，服务员必须按照柜台服务六步曲来服务，在顾客点完所要食品后，服务员在一分钟之内将食品送至顾客手中，同时餐厅还专门为小朋友准备了漂亮的高脚椅和精美的小礼物，餐厅也为顾客举办各种庆祝活动，为小朋友过欢乐生日会和安排免费店内参观，为团体提供订餐及免费送餐服务。
卫生：上岗操作必须严格洗手清毒，用洗手槽的温水把手淋湿并使用麦当劳杀菌洗手液，刷洗手指间与指甲，两手一起搓揉至少二十秒彻底地冲洗；用烘干机将手烘干。手在接触头发，制服等任何东酉后都要重新洗手消毒，各个岗位的员工都不停地用消毒抹布和其他工具清洁，以保证麦当劳餐厅里里外外的整齐干净，所有的餐盘，机器都会在打烊后彻底拆洗清洁消毒。
价值：麦当劳食品不仅质量高，且营养也是经科学计算后配比的。营养丰富，价格合理，每份快餐十元，每个汉堡三元五角，让顾客在清洁愉快的环境里享受快捷、营养丰富的美食，这些因素合起来，叫作“物有所值”。
麦当劳的行为规范
为了保证麦当劳餐厅的 Q、S、C＆V，麦当劳把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。”
O＆T manul即麦当劳营运训练手册，随着麦当劳连锁店的发展，雷．克罗克坚信：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。因此，在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，麦当劳公司就编写出第一部麦当劳营运训练手册。营运训练手册详细说明麦当劳政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。三十年来，麦当劳系统不断丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的“圣经”。
SOC即岗位工作检查表。麦当劳把餐厅服务组的工作分成二十多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC（即 Station Observation Checklist）。SOC上详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责，岗位注意事项等。员工进人麦当劳后将逐步学习各个工作站，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员中表现好的就会晋升到管理组。
Pocket Guide即袖珍品质参考手册，麦当劳管理人员人手一份，手册中详细说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度，制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。
麦当劳依靠餐厅经理和员工把麦当劳的Q、S、C．A、＆V传递给顾客，因此对餐厅经理和员工的训练是非常重要的，所有的经理都从员工做起，必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。麦当劳系统专门为餐厅经理设计了一套管理发展手册（MDP）。管理发展手册一共四册，手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中既介绍各种麦当劳管理方法，也布置大量的作业让学员阅读营运训练手册和实践。与管理发展手册配合的还有一套经理训练课程，例如：基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三册后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。高一级的经理将对下一级的经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统地训练。麦当劳的经营理念、行为规范就深深地渗透到了麦当劳员工的行为之中。
麦当劳不仅有一套严格的产品质量标准和工作标准，还特别强调在员工中建立起大家庭式的工作环境。例如，公司内部上至总经理、下至一般员工都直呼其名，全体员工注重沟通与团体合作。餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见。餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。每年举行岗位明星大赛，选拔出各个岗位的明星，并组织明星队到其他城市的麦当劳去支援和比赛。餐厅每月公布过生日的员工名单，并以一定的形式祝贺他的生日。
麦当劳的标志
麦当劳（McDonal’s）取m作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。
作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个儿童基金会至今已向世界各地帮助有关儿童的不赢利机构捐出了五百多万美元。北京麦当劳公司在王府井餐厅开业之际，就向北京儿童福利院、北京特奥委各捐款一万美元。北京儿童医院举行白血病儿童康复庆祝会，麦当劳及时拿出产品赞助。宣武区1992年10月份举办全区中小学运动会，麦当劳及时提供赞助。1992年12月份圣诞节前夕，麦当劳将三千份麦当劳精美台历及三千套麦当劳诞卡卖出的收人全部捐给了北京儿童福利院。麦当劳长安餐厅一开业就设立了麦当劳奖学金，赞助白云路小学的学生。
除了这些出资赞助的公益活动外，到公园参加美化，到地铁去搞卫生，在店外大街上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生则是麦当劳餐厅经常性的公益活动。这些活动不仅受到市民的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。