规范企业内部行为
科学构建行为主体为设计和实施BIS提供了框架基础。然后，企业须在此基础上进一步规范企业内部行为，这是CIS设计的关键内容。包括：员工选聘、员工考评、员工培训、员工激励、员工行为、决策行为、领导行为和内部沟通等。
员工选聘
员工选聘看似非常简单的工作，但如果这项工作欠当，对未来规范企业行为，建立和实施行为识别系统，将带来不少的困难。
（一）选聘标准
从理论上讲，选聘员工的惟一标准是应聘者有能力完成工作目标，因而，要为应聘者提供平等的应聘机会，消除性别、种族方面存在的歧视和偏见。就实际而言，选聘员工的具体标准要视岗位的特殊要求而制定。一般而言，员工选聘的标准主要包含以下几方面：
1．道德素质。要求有事业上的进取心、工作上的责任感和良好的道德修养。
2．身体素质。要有充沛的精力、体力胜任工作。
3．学历水平。学历水平是个人能力的一个重要的表现，应该选择学历与职位要求相符的员工。
4．工作经验。具有一定相关工作经验的员工可以更快地熟悉工作，进人角色。
5．业务能力。这是企业最关心的方面之一，它直接关系到员工能为企业作出多大的贡献。
企业可以通过观察和背景调查来了解应聘者的以上情况，并将静态分析和动态分析结合起来，将知识测试和能力测试结合起来，判断应聘者是否达到了既定的选聘标准。
（二）选聘原则
虽然选聘员工的标准因企业的不同而有所差异，但有一些基本原则是各个企业都应该考虑的：
1. 因事设职，因职设人
设置职位，是因为有这项工作而需要这名员工。职位本身不是摆设，不能因职位设置不当而造成工作障碍。选聘员工应当从工作的本身需要出发，挑选相宜的人员，中国的很多古训“唯才是举”，“任人唯贤”、“外举不避仇，内举不避亲”等等，都是选用人员的正确原则。
2．从严挑选
要选聘合适的员工，必须从一定数目的候选人中慎重地筛选，仔细地审察，才能作出较合适的决定。没有一定数目的候选人，选择余地太小，就无法通过比较和鉴别，也就无法选择到满意的人员。
3．同一任命在不同时期不同地域可能需要不同的人选
这是因为，不同时期、不同地区，会有不同的客观情况，不同的工作任务和工作目标要求，因而就有不同的选聘标准。
4．综合考虑应聘者的长处和短处
尺有所长、寸有所短。不能要求应聘者都是十全十美的全才。每个岗位要求的能力不同，只要一个人的长处适合于一个岗位，而他的短处不致于阻碍他完成任务，就应将他列人考虑的范围。有的人尽管很优秀，但如果缺乏岗位最需要他具备的优点，那么其他的优点对于这项任命就没有大多的参考价值。用人所长、客人所短，才能广泛招贤纳士，壮大企业。
5．尽可能多地了解应聘者的背景
单凭短短的招聘活动（如面试等），很难了解一个人的全貌。所以，在条件许可的情况下，应当尽可能从应聘者以前的上司、同事或下级那里了解更多其背景情况。
员工考评
对员工进行及时、确切的考评，对于改进员工的工作行为、保证行为准则的落实贯彻、改善企业的绩效具有非常重要的意义。
（一）考评的内容
一般而言，考评可分为工作行为评价和工作成果评价，前者主要是对工作行为的规范性进行人与人之间的相互比较和对照统一标准的绝对评价，而后者主要针对工作之后的成果进行相互比较和绝对评价。这两方面考评的内容相辅相成，不可偏废。尤其在导入BIS过程中，工作行为的考评是非常重要的一个环节。
具体来讲，考核内容包括：员工的工作热情、主动性；员工的开拓性和创造力；员工的合作协调能力；员工日常履行行为准则的情况；员工的工作效率和所完成的工作成绩；等等。
（二）考评方法
企业制订了客观的考核标准，还必须辅以科学的考核方法，才能对被考核者作出全面、系统、客观、公正和准确的评价。下面介绍几种考评方法：
l. 自我评价法
这种方法就是按照自己管理自己的宗旨，对本人进行自我评价的一种方法。其主要内容包括：＊）现在担任的职务内容；（2）最近一定时期所致力的工作和对所获成绩的自我满足程度；（3）履行现职需要哪些知识、能力和态度，自己是否具备；（4）处于此职位和完成此工作任务自己发挥了多大作用；（5）未来的打算和努力。
2．民意调查法
即以民主方式通过民意测验来评定员工的行为和绩效。
3．直接应试法；
是指事先拟订好问题对员工进行现场考核。其主要有两种形式：笔试和口试。
4．实践检测法
这种方法是指有目的地安排被考核对象在指定岗位上按规定的目标任务和时间要求去任职工作，对他们的实际表现作出鉴定和评价。
5．工作行为评价法
主要包括：书面报告、排序、两相比较、行为对照表、关键事件、图表评价、描述行为等方法。
（三）考评原则
企业在考评员工过程中，应该掌握以下原则：
1．事前性。考评标准应在评价之前制定和公布，以便遵照执行，而不应只用于事后的评价。
2．参与性。只有得到被评价者参与，才会取得他们的合作和理解。
3．公正性。评价标准、评价行为、评价过程都应该公正，且每一部门、每一员工都应接受评价，防止出现评价死角。
4．规范性。考评本身应尽可能客观、准确、明确、科学，以求最大限度地减少主观偏见、感情色彩等个人因素。
5．奖惩性。评价是为了鼓励先进，鞭策落后，只有奖惩分明，才能收到效果。
6．同一性。上、下级和各级同事之间，最后目标是同一的，都是为了促进工作，进行评价时，要注意加强团结合作和互相信任。
7．细微性。标准必须分出良美，分清不同工作人员的优劣界限。
8．可靠性。要保证所得到的信息的可靠性，就要求评价者平时对被评价者经常注意观察，同时还要求尽量征求各个方面的意见。
9．实用性。评价材料必须有参考价值，能直接用于奖惩、升迁、调整之用。
员工培训
企业不仅要对新员工进行培训，同时也要对在职员工进行不断培训。对员工进行统一培训，是企业导入Bffi的直接体现，也是BIS设计的重要内容。
（一）培训内容
一般而言，企业对员工进行培训的内容包括两方面：
1．一般知识培训
包括：公司的发展历史、公司历史上的主要人物、公司的经营理念及其含义、经营理念具体运用和实施的方式、公司的行为准则及其遵守、公司的奖惩制度等。
2．具体业务能力培训
包括：经营理念在具体业务中的应用、行为准则在具体业务中的应用、业务知识培训与更新、解决业务问题的具体方法等。
（二）培训方法
企业经常采用的培训方法主要有：
1．指导。
即由有经验的员工对新员工进行个别指导，如我国企业所普通采用的“师傅带徒弟”的方式。
2．工作轮换
就是让员工互换工作，一般是在一个岗位呆上几个月，其目的是使受训人能获得不同的工作经验。
3．脱产培训
就是让员工在一定时期内脱离工作岗位去接受专门培训。
4．讨论与演示
就某一培训内容进行讨论、演示，与会者相互交流、切磋，提高认识，出谋划策，激发热情，增强员工的协作精神与向心力。
5．实地观摩与示范演练
组织放映录像片、幻灯片，参观取得优秀成绩的单位，并邀请有关方面的专家做现场示范表演。
6．在实际工作中边检查边纠正，员工边工作边改进。
7．重复性演习与比赛。
组织员工就某一业务工作集中反复演习，以期熟练掌握，并在此基础上举行观摩比赛，评选优胜，予以奖励。
（三）培训原则
企业在培训工作中，应遵循以下几项原则：
1．事先应制定完备的培训计划。应由企业高层领导、人事部门、具体业务部门共同制定计划、组织实施。
2．高度重视对新职员的全面培训。尤其是有关企业的一般知识培训，如公司理念，行为准则、奖惩制度等，以期使之有一良好的开端。
3．注意对员工的目标激励。应设计许多阶段性的目标，加强受训员工的自信心。
4．注重实践。培训者要弓l导学员积极将所学知识和技能贯彻到学以致用。
5．注重反馈。即密切关注受训者情况，以决定训练进展速度和训练方法。
员工激励
员工激励是一种领导行为和奖惩制度，因而，其本身就是CIS的内容之一，也是实施CIS的重要体现。
（一）激励方式
对员工的激励方式多种多样，比较常用的有：
1．物质奖励
涉及员工的物质利益主要有：工资、奖金、福利、工作条件等。员工在工作中，能否得到合理的报酬，在完成任务之后，能否得到公正的业绩评价，这是激发职工积极性的基本前提。
2．关怀激励
公司领导者对员工经常在生活上和思想上给予帮助和鼓励，会m深员工对公司的感情，从而产生努力工作的热情和高度责任感。
3．荣誉激励
荣誉是贡献的象征，每个人都有强烈的荣誉感。对作出突出贡献的员工予以表彰和嘉奖，则会增强他们对工作的热情。
4．榜样激励
在公司内树立先进典型，使员工学有目标、有方向，就会产生强劲的进取动力，激发出高涨的工作热情和正确的行为动机。
5．目标激励
目标激励就是为员工设置适当的目标，激发他们产生为实现目标而努力的行为动机。其特点是：通过帮助员工确立既定的目标，使之诱发行动的力量，并按照目标的要求自觉来控制自身的行为方向，挖掘自身的心理和生理潜力，全力以赴实现目标。
6．参政激励
让员工参与公司目标的制定和决策，会使公司员工对公司的目标和经营决策有“认同感”，视公司成败为自己的成败，因此会努力工作，完成目标。
7．职位升迁
对于富有企业家精神，具有较强管理能力的职员，应当考虑提升他们在企业内的职位，使他们承担更多的责任。这些人往往有极强的事业心，不会拘泥于一时的收人或评价。他们要求的是工作上的不断挑战和提高，对于他们，职位的改变会更适合。
（二）激励原则
激励职工应遵循的基本原则为：
1．从实际出发，以员工的基本需求为基础。善于根据员工不同的需要来选取激励方式。
2．坚持物质和精神激励的统一。企业应善于激发员工高层次的心理动机，引导他们积极进取，奋发向上。
3．奖罚要分明。既不能以奖代过，也不能用过抹奖。
员工行为
企业形象的塑造离不开员工的共同努力，员工的行为直接体现着企业的整体素质。没有良好的员工行为也就不可能有良好的企业形象。员工行为包括一般行为和岗位行为两部分内容，企业往往通过员工手册对其加以规定、规范。
（一）一般行为
一般行为是指企业全体员工包括企业各级管理者在内都应遵守的行为规范。通过一般行为，人们可以感受到企业的精神面貌、企业的氛围、企业的文化、企业的形象。例如：员工按时上下班、工作场所保持安静、工作时间行走快步如风、接待来宾或接听电话热情礼貌、工作忙时自觉加班加点、同事之间沟通时和蔼礼让、同事之间工作配合默契、员工穿着打扮得体、员工精神面貌积极向上等等。
（二）岗位行为
岗位行为主要针对员工具体工作而言。不同的岗位对员工的行为要求有差异。一般行为是基础性要求，而岗位行为是更具体、更高层次的要求。比如柜台人员对顾客礼貌周到，电话总机人员应答及时亲切，企业司机遵守交通规则，经理人员的公关行为得体，生产人员按规程操作，等等。
决策行为
决策是指企业管理人员在调研分析的基础上为解决某一问题而制定行动方案并在所有备选方案中择优的过程。科学、有效的决策行为是企业导入BIS的目的之一，也是BIS设计的主要内容。
（一）决策程序
各级领导者的决策行为是否科学、有效，首先要看是否按照科学的程序进行决策。一般而言，决策的程序按照以下步骤进行：
1．发现问题。确定目标。
2，调研分析，寻找原因。
3．拟定各种解决方案。
4．评价和选择最优方案。
5．决策的执行与检查。
6．决策调整。
（二）决策类型
由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。
1．按决策的作用分类
（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。
（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。
（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
2．按决策的性质分类
（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。
（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。
3．按决策的问题的条件分类
（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。
（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。
领导行为
领导行为是企业行为识别系统的有机组成部分。另一方面，领导行为的科学与否在很大程度上决定着BIS是否能得到彻底贯彻执行。
（一）领导者的素质
领导是为实现群体或组织目标，在与被领导者和环境相互作用下施加影响的过程。领导者就是具有这种影响力并发挥这种影响力的人。
领导者应具备的素质是在领导的实践过程中形成的，可以通过训练和培养造就。美国普林斯顿大学的有关教授认为，企业领导者须有十大素质：
l，合作精神：愿意与他人共事，能赢得别人的合作，不以权压人，而是以理服人，让人感到信服和佩服。
2．决策才能。能根据客观实际情况而不是赁主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。
3．组织能力。善于发掘下级能力与才智，善于组织人力、物力与财力。
4．恰当地授权。能提纲挚领抓住大事，而把小事分散给下级去处理。
5．善于应变，不墨守成规。
6，勇于负责。对国家、职工、消费者及整个社会都有很高的责任心。
7．敢于创新。对新事物、新环境、新技术、新观念，都有敏锐的感受力和接受力。
8．敢于冒险。敢于承担风险并乐于在挑战面前进行各种大胆的尝试。
9．尊重他人。能虚心听取别人的意见并接受其合理观点，不妄自尊大，能器重下级。
10．品德超人。其人品言行为众人所景仰。
以上所列领导者的条件，几乎没有能通过先天遗传而继承的，大都需要通过长期的实践磨炼而逐步培养。另外，不同的社会制度。不同的文化背景对领导入提出的要求也不尽相同。
（二）领导作风
美国的社会心理学家卢因把领导者的工作作风分为三类：
1．专制作风。权力定位于领导者个人手中，靠权力和强制命令让人服从。
2．民主作风。权力定位于群体，以理服人、以身作则。
3．放任自流作风。权力定位于每个职工手中，工作事先没有布置，事后没有检查，权力完全交给下级，一切任其自然发展。
在实际工作中，这三种极端的工作作风并不常见。大多数领导者的工作作风往往属于三种类型之间的混合型。
（三）领导的艺术
领导是一种管理技能，更是一门艺术。领导艺术具有经验性。哲理性、创造性、多样性和随机性的特点。其内容包括：
1．待人的艺术
（1）用人唯贤是举，制度面前人人平等。
（2）以身作则，为人表率。
（3）兼听则明，偏听则暗。
（4）善于团结人，善于做思想工作。
2．办事的艺术
（1）抓大事，顾全局。
（2）贵实干，戒空谈。
（3）尽量排除干扰，知难而进。
（4）松紧结合，居安思危。
3．管理时间的艺术
（1）巧排时间计划。
（2）杜绝时间浪费。
（3）发挥时间效能。
内部沟通
在企业中，若上传下达、下情上察、渠道畅通、沟通方便，便形成一种良好的氛围，这既是BIS导入追求的目标之一，也是BIS设计的重要内容。
（一）沟通渠道
在企业内，由于成员间沟通的途径不同，可分为正式沟通和非正式沟通两种途径。
1．正式沟通
正式沟通一般是在企业内根据明文规定进行信息传递与交流。如企业内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期交流等。分下向、上向、横向和外向沟通几种方式。
（1）下向沟通。一般以命令方式向下级传达上级所决定的政策、计划、规定之类的信息。
（2）上向沟通。下级依照规定向上级提出正式书面或口头报告
（3）横向沟通。即同一层次不同业务部门之间的信息沟通。
正式沟通往往采取发布指示、会议制度、个别交谈的方式。
2．非正式沟通
非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通。这些途径繁多且无定向，例如，同事之间随意交谈、亲朋好友之间的传闻等。对于非正式沟通，领导者要尽量做到：正本清源，使信息正式公开化；避免员工过于闲散，使员工对企业领导产生信任和好感。
（二）沟通的原则
企业在内部沟通中应该遵循的原则：
1．真实性原则。即不管是上向沟通、下向沟通还是横向沟通，所传递的信息必须准确无误，且不宜被受众所误解或片面理解。
2，完整性原则。即所传递的信息必须全面，以不被受众断章取义。
3．及时性原则。传递信息要具有时效性，信息过时，将毫无用处。
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