科学构建行为主体
导入BIS，规范企业行为，首先要求有一合法、科学、完善的行为主体，即企业。因而科学构建行为主体是企业导入BIS的前提。
决定企业的组织形式
迄今为止，企业组织形式主要有以下三种：个人企业、合伙企业、公司企业。
（一）个人企业
个人企业是指一个人出资经营，归个人所有和控制的企业。这种最古老、最简单的企业形式，在现代的经济社会中，也发挥着重要作用。它主要适合小规模生产和经营。
个人企业的特点在于：①开办、关闭、转让手续简单。②所需的资本小。人员少，经营灵活。③保密性较好。个人企业的财务不须公开，较易于保密。④负无限责任。业主要用自己的全部个人财产对企业的债务负责。⑤资金有限。个人企业一般都规模较小，很难筹集起巨额资金投资。③个人企业一般技术、业务不全面，只处于某一个加工、增值环节。①个人企业的企业寿命依赖于业主寿命，随业主寿命终结而终结。
（二）合伙企业
合伙企业，是由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。按照忡华人民共和国合伙企业法》规定，设立合伙企业，应当具备下列条件：①有两个以上合伙人，并且都是依法承担无限责任者。③有书面合伙协议。③有各合伙人实际缴付的出资。④有合伙企业的名称。⑤有经营场所和从事合伙经营的必要条件。
合伙企业与个人企业相比有以下特点：①扩大了资金来源和信 用能力。②结合了多个合伙人的经验和才智。③转让须经过其他合伙人的同意才能进行，比较困难。④无限连带责任限制企业发展。⑤企业寿命较短。⑤各合伙人之间协议成本较高。
（三）公司企业
公司是由许多投资者集资创办的法人企业，在法律上具有独立性。公司的两种主要形式是有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。股份有限公司、其全部资本分如等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任、公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
公司企业有如下特点：①股东负有限责任。②股份可转让，流动性好。③可以募集大量资金。④公司有独立的寿命。⑤管理较科学，效率较高。⑤创办手续复杂，费用高。①保密性差，财务状况比较透明。③政府的限制较多。③社会负担重，要承担双重税赋。
企业须根据以上各种形式的特点、要求，选择。决定合适的企业组织形式。
设计组织机构
在一定的企业组织形式下，不同的组织机构形式，具有不同的决策方式、不同的信息沟通方法、不同的行为方式，因而，组织机构也同样是企业行为识别系统构建的基础，是企业识别系统的有机组成部分。
（一）组织机构类型
从总体上来看，组织可分为两种类型：正式组织和非正式组织。
1．正式组织
所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出项献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去接受管理者的决定；第四，有一个决策系统，为组织的发展指引方向。
正式组织的一个重要问题是设计合理的组织机构。企业不同，所处的条件不同，组织机构的形态就不同。而不同的组织机构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。所以，要根据实际条件，在分析各种组织机构形态利弊的基础上，合理选择与企业理念相容的组织机构形态。
根据机构设置原理，企业的组织机构，大致有下列几种可供选择：
（1）直线制
直线制形态的特征是：①机构简单，权责分明，联系简捷；②自上而下执行单一命令原则；③主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；④各级领导入执行全部管理职能吓设职能机构）；⑤管理费用低；③适用于人数较少、规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业；①在企业规模大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下，个人的知识、能力有限，势必影响到企业进一步发展。
（2）职能制
职能制形态的特征是：①适应于规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业。②管理职能不集中于企业主要领导入，而是由各职能部门去承担；③为高层领导设置职能部门；④由于规模庞大，企业领导入的经验、能力、精力等不能自上而下地对生产经营活动进行有效的管理、指挥。所以，企业的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不周而造成过多的损失；⑤任何职能部门都可以领导、指挥企业基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使基层作业部门无所适从，容易造成生产秩序紊乱。
职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。
（3）直线??职能制
直线??职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：①命令、指挥集中在企业最高层；②为各级领导设置职能部门或职能人员，以此作为主要领导入的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由企业各级主要领导入分级行使。
（4）矩阵管理制
矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导入，全面负责专案的综合工作。各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按销售、生产、技术等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：①工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性。②矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。③具有较大的适应性，灵活性。④这种形态适应于生产经营复杂多变的企业。
（5）事业部制。
事业部制是在总公司下面按产品、地区。业务范围划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营，独立核算。其特点是：①决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；③公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；③公司的适应性强；④适于规模大。产品种类多、经营范围广、分地区经营、技术上和生产上可以相互独立进行的企业；⑤管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。
（6）多维立体制
多维立体制形态，是直线??职能制、矩阵管理制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是在上述各种形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调，适用于跨国经营的巨型企业。这种组织结构包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。多维立体制能把产品事业部、地区和公司专业参谋部门三者的管理较好地统一和协调起来。
不同的组织机构形态，具有不同的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不同的行为方式，尤其是决策行为、领导行为和管理行为等将有很大的不同。因而，企业应根据自己所处的行业、经营规模的大小选取合理的组织机构形态。这既是构建企业行为识别系统的内容，也是其基础。
2．非正式组织
在实际生活中，人与人之间不仅存在正式往来关系，还存在非正式往来关系。在一个企业里，在同一车间的同事之间，或者在兴趣相同的人们之间，或者因职务关系接触较多的人们之间，存在各种各样的往来，从而形成各种各样的群体。这些人的往来，不是按照正常隶属关系进行的，而是以感情、爱好、兴趣等因素联系在一起，从而形成经常往来的群体，这种群体叫非正式组织。非正式组织所产生的人际传播，对企业行为识别的潜在影响很大。
任何正式组织之中都有非正式组织存在，二者常常是相伴而存的。非正式组织和正式组织的最大区别是前者没有共同的目标，它的成员和形成是不定的，经常变动的。所以，不可能像正式组织那样有清楚的组织意图。但是非正式组织对于正式组织的士气和工作效率却有很大的影响，这种影响可能是好的，也可能是坏的。在导人BIS的过程中，对这一点应该有充分的认识，了解非正式组织在实施BIS中的重要意义，利用非正式组织为实现企业的目标服务。例如，小道消息，可能是谣传、闲言碎语，也可能是准确的消息，相关人员应当认识到小道消息的不可避免性，尽量利用它来传递准确的信息，作为正式信息渠道的补充。因而，在导入CIS过程中，企业应自觉运用非正式组织。
（二）组织机构设计的原则
一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则：
1．目标一致性原则
这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。任何一个企业成立，都有其宗旨和目标，因而，企业中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的意义。一个生产企业的目标是通过生产某种满足社会需要的产品实现利润的最大化，那么，它的组织机构一般包括为实现这一目标而设立的计划部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等。同时，每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标又成为该机构向其下属机构进行细分的基础。这样目标被层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。
2．统一领导，分级管理的原则
统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。上级不得越过直属下级进行指挥（但可越级检查工作），下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。职能管理部门只能是直线指挥主管的参谋和助手，有权提出建议，提供信息，但无权向该级直线指挥系统的下属发号施令，否则就是破坏统一领导原则，造成令出多门，使下级无所适从。
要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。例如，组织目标、方针、计划、主要规章制度的制定和修改权，组织的人事、财务大权等，都必须集中在组织的最高管理层，以保证整个组织活动的协调一致。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。所谓分级管理，就是在保证集中统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。
3．专业化原则
专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。
4．相互协调的原则
为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。
5．权责对等原则
权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务。职责不像职权那样可以授予下属，它作为一种应该履行的义务是不可以授予别人的。职权应与职责相符，职责不可以大于也不可能小于所授予的职权。职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职权和职责与之相对应。
6．有效性原则
有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。（互）组织机构设计要合理。要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事。（2）组织内的信息要畅通。由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。
7．集权与分权相结合原则
这条原则要求企业实施集权与分权相结合的管理体制来保证 有效的管理。需集中的权力要集中，该下放的权力要大胆地分给下级，这样才能增加企业的灵活性和适应性。如果将所有的权力都集中于最高管理层，则会使最高层主管疲于应付琐碎的事务，而忽视企业的战略性、方向性的大问题；反之，权力过于分散，各部门各把一方，则彼此协调困难，不利于整个企业采取一致行动，实现整体利益。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，调动下层的工作热情和积极性，发挥其聪明才智，同时也减轻了高层主管的工作负担，以利于其集中精力抓大事。但在一个企业中，究竞哪些权力该集中，哪些权力该分散，没有统一的模式，往往是根据企业的具体性质和管理者的经验来确定。
8．稳定性与适应性相结合原则
这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织机构的经常变动会打破企业相对均衡的运动状态，接受和适应新的组织机构会影响工作效率，故企业组织机构应保持相对稳定。但是，任何企业都是动态。开放的系统，不但自身是在不断运动变化，而且外界环境也是在变化的，当相对僵化、低效率的组织机构已无法适应外部的变化甚至危及企业的生存时，组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。
划分部门
（一）部门划分的方法
按划分的标志不同，有以下划分部门的方法：
1．按人数划分
这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。
2．按时间划分
这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
3．按职能划分
这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。
4．按产品划分
这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。
5．按地区划分
相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
6．按服务对象划分
这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。
（二）划分部门的原则
从普遍意义上讲，企业划分部I’1应遵循以下原则：
1．确保目标实现。如在生产企业中，除生产部门外，销售、财务、人事、计划部门都是确保企业目标实现所必需的。
2．力求部门数量最少。企业组织机构要求精干高效，部门必须力求最少，但这是以有效地实现企业目标为前提的。
3．部门设置应有灵活性。划分部门应按业务的需要，并根据实际情况的变化随时增加新部门，撤消原有部门，或设立临时性部门，成立专门小组来解决临时出现的问题。
4．各部门职务的指派应达到平衡，避免工作量分摊不均，忙闲不均。
5．检查部门应具有独立性。执行检查、考核的职能部门应单独设立，不隶属于任何业务部门，从而保证检查人员的公正性和客观性，真正发挥检查、监督的作用。
确定管理幅度与层次
（一）管理幅度的确定
确定管理幅度需考虑以下影响因素：
1．计划制定的完善程度
事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。
2．工作任务的复杂程度
若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。
3．企业员工的经验和知识水平
当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。
4．完成工作任务需要的协调程度
如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。
5．企业信息沟通渠道的状况
当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。
（二）管理层次的确定
管理幅度确定后，可以此作为依据，并结合企业规模、活动特点，确定管理层次。大部分企业的管理层次可分为三层：
1．上层。其主要任务是从企业整体利益出发，制定企业的战略目标和大政方针，对企业实施统一指挥和综合管理，具有最高权威。
2．中层。其任务是根据总目标制定本部门的分目标，拟定实施计划的方案、程序和步骤，并评价绩效，纠正偏差。
3．基层。其任务是组织基层员工按制定的计划和程序完成各项任务。
授权
（一）授权的原则
1．权力和职责的对等
授权必须具有足够的范围，以使分派的职责得以完成。权力太小，授权形同虚设，往往会使下级在决策之前必须请示上级，延误决策；而授权范围过大，会使权力失控。所以必须根据职责的大小授予权力。
2．责任的绝对性
权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。一个管理者为完成工作负有某些职责，即使其下属人员也有一部分责任，但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的最后责任。
3．命令的统一
命令的来源应当统一，一个下级只从一个上级接受分配的职责和授予的权力，并仅对这个上级负责。否则，多头授权，将使被授权人无所适从。
（二）集权与分权的程度
集权与分权的程度是相对的，不存在完全的集权，也不存在完全的分权。分权程度一般由下列因素所影响：
1. 企业自身状况
包括：（1）企业形成的历史。若企业是自身发展起来的，则集权的程度就高，若是由联合或合并而来，则分权的程度就高。（2）企业规模。企业规模大决策数目多，协调沟通困难，宜于分权；相反，企业规模小，决策数目少，宜于集权。（3）企业的动态特征。正处于迅速发展中的企业，一般要求分权，而发展稳定的企业，一般趋向集权。
2．企业的管理特点
包括：门）领导入的管理哲学、主管人员的个性和所持的管理态度，均影响权力分散的程度。（2）主管人员的数量和管理水平，主管人员数量多，管理能力强，阅历丰富，则可较多地分权，反之则趋向集权。（3）方针政策的连贯性要求。企业内部长期保持执行同一种政策或相似的政策，则集权程度较高，反之宜于分权。（4）控制技术和手段的运用。通讯技术的发展，统计方法、会计技术及其他技术的改进，有助于趋向分权，但计算机的运用也有助于趋向分权。
3．企业外部环境
包括政治、经济、科技、文教、社会等因素。如经济困难和竞争加剧，可助长集权制。
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